| 很多设计院在发展过程中会遇到这样一些困惑：辛辛苦苦搞的勘测设计一体化推行进展缓慢、严格质量控制导致更加频繁的设计变更、专业所模式还是综合院模式摇摆不定、试行的“项目部”障碍重重，业务完成能力提高不大，经济效益改善效果不明显，甚至有倒退现象，等等。其中，产能放大和效率提升成为现阶段制约设计院发展的突出问题。那导致这些问题产生的症结究竟在哪里呢？ 症结一：缺乏有效的内在激励和外在约束 设计生产活动因专业分工，而被分解为多专业环节的生产活动和多环节间的接口关系。从管理角度看，要提高效率，必须加强专业间的协作，但目前设计院在提高协作意愿方面有效的做法甚少。 问题主要出在两个方面。首先，对专业间的协作缺乏内在激励。要想各专业之间产生协作的动力，需要建立协作的激励机制，使各个专业主体都能够共享由专业协作产生的效率和提升的收益。事实上，很多设计院都没有做到这一点。其次，专业间协作缺乏考评的必要约束。很多设计院为强调专业接口，规定了很多处罚政策，减发责任单位效益挂钩的部分。但是，从这些规定和政策的实践结果来看，专业间很多简单协调仍严重依赖于计划管理部门、甚至是高层领导，互提资料实现的不多、勘测设计一体化推进迟缓、进度延误后处罚责任主体难以界定等问题依然存在，专业环节间的效率并没有得到明显改善。 症结二：专业生产规模经济损丧严重 同类生产资源集中使用，有利于实现专业生产的规模经济，从而可以提高生产能力，因此它也是实践中提升企业生产能力的常用方法。设计院核心的生产资源是各类专业设计生产资源，从目前设计院对各类专业设计生产人员的配置和使用情况看，分散现象比较突出，专业生产规模经济损丧严重，主要表现在两个方面：一是多元业务综合发展使设计资源配置分散，二是勘察及项目现场占用大量设计人员，导致设计资源分散使用。另外，很多设计院为了迎合客户的要求或者其它原因，在项目生产组织过程中，在现场配备了大量的设计人员。导致设计生产资源被分散在各地使用，不仅不能发挥专业的规模经济，而且还会严重影响到设计人员技术水平的有效进步。 症结三：管理的分权化与专业化程度较低 管理分工同生产性劳动分工一样，可以大大提高管理工作的效率。管理分工主要表现在两个方面：管理的分权化和管理的专业化。管理分权化，是指管理权限及管理活动在组织各层级上的分配，比如成立分院，将该类业务的生产管理活动和相应权力配置给分院的领导或专职管理部门；管理的专业化，是指管理活动的专业分工程度，表现为业务职能管理部门设置的精度。目前，设计院一般生产劳动分工相当精细，但管理的分工程度却相对较低，主要表现是：采用集中计划、集中监督的管理模式，管理分权化程度较低；管理的专业化分工程度较低，尤其表现在项目管理上，专业化分工尚未形成，不利于设计项目(包括工程总承包项目)管理的质量提高和能力培育。管理的分权化、专业化程度较低，造成管理资源无论质上还是量上，都无法满足业务生产管理的需要。 症结四：适应于项目生产的业务运行方式不完善 设计院的各类业务，从业务生产特点看，是典型的“项目式”业务，类似于制造业的“单件、单批”。因此，在业务生产组织与管理方式(这里统称业务运行方式)安排上，应适合这种“项目式”业务生产的客观需要，宜采用“项目管理”的业务运行方式。而现在的设计院，包括分院内部，依然采用传统的“以项目为对象的集中计划管理”的生产组织方式，由计划部门按照项目编制专业生产计划，并下达到具体的专业设计部门(岗位)，由计划部门统一进行监督、考核。这种模式在较少的项目数量上还可以胜用，一旦项目较多，管理能力不足问题就会突出的暴露出来，并严重制约效率和产能的进一步提高。 症结五：适合多元业务生产的组织结构还未形成 对于一个具有多元业务的企业而言，组织结构本身对生产实现能力影响很大。而现在的设计院，从组织结构上看，主要有两种模式：专业所模式和综合院模式。很多设计院在考虑组织结构时，往往在专业所模式和综合院模式之间摇摆不定。 设计院若采用综合院模式，虽然因管理分权提高了设计院的生产管理能力，但由于专业设计人员被分散配置在各个分院，专业生产规模被破坏，实际的产能上限下降了；如果采用专业所模式，虽然各专业生产的规模经济得到了保证，但由于生产管理集中在院计划部门，管理能力又成为制约产能放大的瓶颈。目前，设计院普遍没能很好解决专业所和综合院的矛盾，一直没能建立起适合于较大业务量的、多元业务项目生产需要的组织结构和相应管理模式。 症结六：以项目为基础的核算分配机制没有建立 设计院的资源主要是人力资源，设计人员的积极性对产能放大和组织效率提升影响重大。目前设计院采用的收入分配方式主要是“岗位绩效工资”，院通常以专业处室或者分院作为收入分配的核算对象，将分配额核算到各个部门，由各个部门进行二次考核发放。这种收入分配与考核，存在诸多缺陷，如对设计人员的激励较弱；缺乏关联成本约束，导致无效劳动；按照专业部门进行分配，有激励增加成本的倾向，导致存在不经济的劳动，等等。 之所以存在上述问题，关键在于设计院没有建立一套科学的以项目为基础的核算和收入分配机制。只有以项目为对象，将项目生产过程作为核算主线，在项目核算过程中考察每个单位、个人参与项目生产的贡献，并以此作为部门、员工收入分配的基础，才可以有效理顺各个专业、分院、项目组、设计人员之间的关系，保证整个收入分配的公平、合理。否则，如果继续沿用传统的基于部门的财务核算和收入分配机制，项目设计人员积极性难以提高，组织效率和生产能力更难以提升。 |
